“HR en het MKB – de positieve correlatie tussen werkvloer en corporate management”

Wat is duurzaam personeelsbeleid in het MKB? Is dat een tevreden medewerker of een medewerker die al zijn of haar financiële touwtjes aan elkaar kan vastknopen of misschien toch die gezonde medewerker…. “Duurzaam personeelsbeleid” vind ik eigenlijk een onpersoonlijke benaming voor iets wat het meest waardevolle asset van een onderneming is. Ik heb zojuist nog een onpersoonlijke benaming genoemd maar het is wel waar het omgaat; uw personeel vervult een cruciale rol in uw bedrijfsprocessen en vormt de smeerolie voor een efficiënte bedrijfsvoering. En wat doen we als deze bedrijfsprocessen niet meer zo goed lopen……… juist en dat is niet altijd de juiste beslissing ook al merken we dit effect pas (veel) later, zo niet, te laat.

 Rook of vuur; waar gaat het om…..

De schoorsteen moet roken, dat is helder maar waar rook is, is vuur en het gaat dan ook niet om de rook maar om het vuur! De detailhandel heeft niet de beste jaren achter de rug en ik hoef u ook niet te vermoeien met allerlei recente faillissementen die de krantenkoppen hebben gehaald. Het is wel interessant om te weten wat de oorzaken zijn van deze faillissementen. Als één van de grote oorzaken komt steevast het argument boven drijven dat de veranderingen in de markt zo snel zijn gegaan dat “we niet in staat zijn geweest om bijtijds een strategische koerswijziging in te slaan met als gevolg dat we de strijd niet hebben kunnen winnen”. Hier liggen natuurlijk veel meer oorzaken aan ten grondslag waaronder ook oorzaken die toch echt intern gezocht moeten worden, ook vanuit de periode dat de nieuwe economie nog niet om de hoek kwam kijken. Strategische vernieuwing is van alle tijden en een mooi voorbeeld daarvan is IKEA; al decennia lang een succesformule die weet hoe ze moet veranderen (lees: interessant blijft).

Kosten en baten, wat is belangrijk

Uit onderzoek blijkt dat klanten nog steeds het liefst naar de winkel gaan waarbij de ondernemer moet gaan kiezen tussen efficiency, experience en expertise (red. ABN AMRO, 15 september 2015). Als je naar de kledingbranche kijkt is er een kaalslag ontstaan in het aantal winkels, groot of klein, ketens of zelfstandig. Ik wil het niet hebben over de oorzaken hiervan maar vooral over hoe we omgaan met druk op rentabiliteit en concurrentie wat veel faillissementen tot gevolg heeft gehad. In slechte tijden moet er uiteraard goed worden nagedacht over elke cent die wordt uitgegeven en is een goed uitgedacht corporate strategisch plan een voorwaarde om te kunnen overleven. Een praktische blik op bijvoorbeeld de kledingbranche doet mij vermoeden dat vooral de kostenkant de belangrijkste input is voor een te kiezen strategie (wellicht “noodgedwongen”). Dit gaat zo ver dat overleg tussen werkgevers en werknemers uiteindelijk neerkomt op een versobering van de arbeidsvoorwaarden.

 Back to the gemba

De versobering waar ik het zojuist over had staat in schril contrast met wat er van een gemiddelde werknemer op de werkvloer wordt verwacht vanuit de corporate gedachte. Een voorbeeld uit de nieuwe cao Fashion Sport & Lifestyle per 1 juli 2016:

  • Doordeweeks voortaan toeslag vanaf 22:00 uur (voorheen 21:00 uur);
  • Op zaterdag een toeslag van 50% (was 100%) vanaf 22:00 uur (was 18:00 uur);
  • Moet je tot 22:00 werken, dan hoeft de werkgever nog steeds geen maaltijd te vergoeden;
  • De diploma toeslag is komen te vervallen;

Ik begrijp natuurlijk ook dat personeelskosten een groot onderdeel uitmaken van de totale exploitatie maar het lijkt erop alsof personeel steeds meer gedecimeerd wordt tot een kapitaalfactor van een constante (gemiddelde) kwaliteit. In hoeverre mag je alles verwachten en steeds minder geven? hoe lang denk je nog kwaliteit aan je te kunnen binden als je alles en iedereen over 1 kam scheert en vooral naar de kosten kijkt en niet naar de omzet? De winkels moeten rendabel zijn en als ze dat niet zijn, is personeel een mooie variabele factor om de winkel in zijn vicieuze cirkel naar beneden weer even rendabel te krijgen. Hoeveel lagen zijn er nodig om een winkel aan te sturen vanuit het hoofdkantoor? Daar wordt ook zeker over nagedacht maar Visual merchandisers zijn bijvoorbeeld in mijn ogen een van de meest overschatte medewerkers binnen de kledingbranche; in ieder geval vanuit de verhalen die ik heb gehoord. Vanuit een theoretisch kader bepalen hoe een winkel eruit moet zien en niet luisteren naar de shopmanager die heel goed weet wat de “voice of the customer” is. De werkvloer, daar gebeurt het en dat zou meer beseft moeten worden vanuit de hoofdkantoren.

Onderscheid

Als je een manager zonder stress wilt hebben en een goede sfeer wilt creëren, zoek dan de krenten uit de pap en kijk niet naar functies maar naar wat iemand kan en doet. Welke pareltjes lopen er rond? Wordt daar tijd voorgenomen en wordt er gecommuniceerd tussen winkel en hoofdkantoor over personeelsbeleid? Ik heb het dan niet over het jaarlijks functioneringsgesprek waarbij salarisverhogingen uit den boze zijn maar budgetten wel zijn gehaald. Ik ben van mening dat met goed gemotiveerd personeel, waarbij een gezonde verhouding bestaat tussen beloning en wat verwacht mag worden, meer omzet en dus meer winst behaald kan worden dan met kostenreductie en nog meer kostenreductie. Overigens draagt een goed werkend en gemotiveerd team vanzelf bij aan gewenste kostenbesparingen.

Pareltjes

Richard Branson heeft een mooi quote gemaakt over wat goed personeelsbeleid kan doen voor een organisatie.

Ik hoef u niet te vertellen wat het kost als een manager zich ziek langdurig ziek meldt en de winkel een doorgangshuis is van personeelsleden. Een breder strategisch personeelsbeleid kan invulling geven aan talentontwikkeling en dan heb ik niet over de bestaande programma’s wat meer een naam is dan dat er talenten worden ontwikkeld. Als personeelslid wil je belangrijk worden gevonden en niet alleen in geld. Ik snap dat als je pareltjes hebt ontdekt, de vraag komt hoe je ze dan echt gaat binden maar zorg er eerst maar eens voor dat je ze weet te vinden.

    Het vuur weer uit de sloffen….

Besteedt weloverwogen meer geld op de werkvloer en bezuinig op echt overbodige processen. Laat je niet leiden door slechte omzetten en dus nog minder personeelskosten zien te realiseren. Kijk echt strategisch naar de kapitaalfactor arbeid.

Het is te hopen dat de correlatie tussen de werkvloer en corporate management weer wat negatiever wordt en het vuur weer terug in de winkel komt in plaats van te concentreren op de rook!